ビジネスで必要なことは、松下幸之助から学んだ
慶応義塾大学大学院経営管理研究科（慶応ビジネス・スクール）は次世代の経営の担い手を育成すべく、エグゼクティブ向けに特化した学位プログラム「Executive MBA（EMBA）」を開設している。「EMBA」プログラムの目玉の1つが、企業経営者らの講演と討論を通して自身のリーダーシップや経営哲学を確立する力を養う「経営者討論科目」。日経ビジネスオンラインではその一部の授業を掲載していく。
5月の経営者討論科目では世界最大手のカードブランド、ビザ・ワールドワイド・ジャパン元会長の岡本和彦氏が「“松下幸之助イズム”はどこまで通用したか」をひとつの切り口として、講演を行った。松下電器産業（現パナソニック）グループで社会人としてのスタートを切った岡本氏の経営のベースには「松下幸之助イズム」が根づいているという。ビジネスライフの様々な場面で松下幸之助イズムの影響があったと、自身の歩みを振り返った。
（取材・構成：小林佳代）
私のビジネスライフは47年にわたります。そして長きに渡り経営に携わってきました。今日はこれまでの歩みをたどりながら、その中で見聞きしたエピソードや、経営者として得た教訓などをいくつかご紹介していきます。
1970年、大学卒業後に入社したのは松下電器産業（現パナソニック）です。グループ会社の松下通信工業（現パナソニック モバイルコミュニケーションズ）の電卓事業部に配属されました。1982年、社内留学制度を活用し渡米。米スタンフォード大学ビジネススクールでMBA（経営学修士）を取得しました。とても有意義な楽しい2年間で、それ以降も私の社会人生活の大きな財産になりました。
1984年に帰国。その後、3年で松下を辞めました。スタンフォード大での留学時代、起業家精神が浸透したシリコンバレーの空気に触れ、自分自身で会社を経営したいという気持ちがわき上がったからです。こうして松下を離れましたが、松下に在籍した17年間は確実に私のビジネスライフの基盤をつくってくれました。
私が松下に入社した時、創業者の松下幸之助は70代後半。現役の会長でした。入社式、配属式などでは必ず幸之助が登壇して話をしていました。その後、幸之助は数年で相談役となり第一線を退きましたから、私たちは幸之助の肉声を聞けた最後の世代といえます。
松下幸之助は「松下電器が遵奉すべき精神」として、「産業報国」「公明正大」「和親一致」「力闘向上」「礼節謙譲」「順応同化」「感謝報恩」の7つの精神（参考：「私たちの遵奉すべき精神」＝パナソニック内ページ）を挙げていました。通称「7精神」。松下の社員は毎日唱和するので、みな諳（そら）んじることができます。社内では経営の根幹として完全に定着していました。
ただ入社したばかりの新人社員はそうではありません。私が入社した当時は大卒、高専卒で計860人ほどの新人社員がいましたが、入社直後、同期社員たちはみなこの7精神のことをみな「なんだか“まやかし”のようで信じられない」と言い合っていました。教育係だった入社5～7年目ほどの主任クラスの社員に「本当にこれを信じているんですか？」と突っ込んで聞いた者もいました。兄貴分である教育係の社員たちは「2～3年するとわかるよ」と笑いながら返していました。彼らも入社した頃は疑問に思っていたけれど、1、2年たつうちに納得できるようになったというんですね。
その答えを聞いてもまだ新人社員の私たちは半信半疑でした。ところが実際に1年、2年と会社で過ごす間に、本当に心から納得するようになっていきました。それぐらい7精神は松下の組織に浸透していたのです。どの部署にいる社員も、日々、誰もがこの精神に基づいて仕事を進めていました。
松下幸之助が残した言葉の中で私が一番好きなのは「社員稼業」です。松下では当然のように使われている言葉で、私は入社式で聞きました。以来、常に心に留めています。
社員稼業とは、自分の職務について自分が「社長」であるとの自覚を持って創意工夫し、上司や同僚、後輩など周囲の人々も“お得意さん”と見なして意見を聞き、自分なりに仕事を楽しみ、高めていく心構えを指します。つまり社員一人ひとりが暖簾（のれん）を背負う商店経営者のような意識で、仕事に向かい合うべきであるということです。
暖簾というのは信用です。長い年月、きちんとした仕事をし続けることで出来上がります。自分に対する信用も同じように長い年月、積み重ねて築いていくものです。信用が出来上がれば「アイツが言うなら大丈夫だろう」「アイツが言うならやらせてみよう」と任せてもらえるようになります。社員稼業とは一人ひとりの社員がそういう精神で仕事に取り組むことが必要だという教えであり、私自身、常にそれを実行してきたつもりです。
もう1つ、松下の経営理念として有名な「水道哲学」も心に残っています。
ある時、幸之助は通りがかりのホームレスがある家の庭先の水道の蛇口をひねって水を飲んでいる姿を目撃します。本来、自分の家のものが勝手に盗まれたのですからその家の人はとがめ立てしてもおかしくありません。しかし、実際には水道の水の代金は大した額ではないため、家主が怒ることはありませんでした。また、飲んだホームレスも水のクオリティーを何ら心配することなく口にしていました。
このように質の高いものが安価に豊富に供給されれば消費者は安心して手に入れられます。メーカーとして質の高いものを安価に豊富に供給し、豊かな社会をつくろうというのが幸之助の説いた水道哲学の思想です。
一方、企業ですから、いくら安価にとはいっても利益はあげなくてはいけません。幸之助は「10％の利益確保が必要」という経営目標を掲げていました。いい商品、いいサービスを提供し続けるためには、利益は出さなくてはいけないと説いたのです。
こうした松下幸之助の教えは後に企業人としての、また経営者としての、私の発想や行動に大きな影響を与え続けてきたと感じています。
松下の経営の仕組みで、優れていたと思うのが事業部制です。
94歳まで生きた松下幸之助ですが、実は身体があまり丈夫ではありませんでした。若い頃には大病をしたこともあります。松下の事業がどんどん拡大していく中、すべてを自分で見ることはできないと判断し、事業分野別に担当を決めて全面的に任せるようにしたのが事業部制の始まりです。
事業部制は英語で言うと「Division System」。Division Systemを始めたのは米ゼネラルエレクトリック（GE）と言われていますが、実はそれよりずっと早く大正時代の終わり、もしくは昭和初期に松下が既に導入しています。
事業部制の特徴はなんといっても独立採算制になっていることです。事業部の規模は数百人から数千人。傘下に経理、人事、製造、技術、営業部門などを抱え、事業部長がそれらすべての責任を負います。事業部長は言ってみれば中小企業経営者のようなものですから、事業部制は経営者を育てるのにすごくいい制度だったと思います。松下には一番多い時で60～70事業部、関連会社を入れると100事業部ぐらいあったと思います。
よく覚えているのは、私が30歳前後だった時の事業部長です。河内弁をまくしたてるおっかないおじさんで、中小企業のオヤジのようなふるまいが徹底していました。
ある日、私が残業をしていた時のことです。少し離れたところで購買部門、それからまた少し離れたところで営業部門、総務部門の社員も残業をしていました。夜6時ごろ、帰ろうとした事業部長が事業部内を見回り、残業をしている社員に「みんなちょっとこっちに来い」と声をかけました。「何を言われるのだろう、また怒られるのかな」とドキドキしながら行ってみると、「みんな集まってここで仕事をしろ」と言うんです。あっちもこっちも電気がついているのにパラパラとしか人がいないのはもったいない、1カ所に集まればそこだけ電気をつければ済むという発想です。
また別の日のこと。トイレの個室に入っていると、後から入ってきた人が用を足した後、電気を消して出て行ってしまいました。「すみません~」と声を上げると電気を消したのは事業部長で、「おう、すまん、すまん」とまたつけてくれました。誰もいないトイレに電気がついているのはもったいないと思って消そうとしたわけです。
これらはまさに中小企業経営者のマインドです。照明代、空調代、水道代など、会社のコストを「自分の金」の感覚で管理し、ムダと感じたものはすぐに改善するように対処していました。経営に携わる者がこういうマインドを持つことは非常に重要だと思います。
私が松下で最初に配属されたのは電卓事業部でした。今や電卓は100円ショップにも並ぶような安価な製品になっていますが、私が松下に入社した1970年当時は大変な高額商品でした。私が売っていた電卓は1台19万8000円のものと13万9800円の2機種。初任給は約4万円でしたから、高い方は初任給の約5倍です。軽自動車が買えるほどの値段でした。
当時は日本だけで電卓メーカーが46社もありました。東芝、日立製作所、ソニー、三洋電機、オムロン…。名だたる企業が電卓の開発、生産を手掛けていました。その中で、電卓ビジネスで生き残った日本企業はシャープとカシオとキヤノンの3社のみ。他の会社はすべて討ち死にしました。では、なぜこの3社は電卓ビジネスで成功し、そこからさらに発展することができたのでしょうか。
シャープは最初に液晶電卓を出した会社でした。とことん液晶にこだわりながら製品の性能や、投入する技術を向上し続け、ついには液晶テレビにまで行き着きました。
キヤノンは紙に印字する「プリンター電卓」を得意としていました。そこからプリント技術を磨き、複写機やファクスといった事業に発展・拡大していきました。
カシオは量産技術が優れていました。電卓で培ったデジタル機器の技術を使って電子楽器、時計などにも商品展開していきました。
要するに、デジタル機器の先駆けである電卓事業で液晶、プリンター、量産技術を“極めた”企業が単に勝ち残っただけでなく、技術をその後の事業発展に大いに役立てたということになります。電卓戦争は、“極める”ことがいかに大事かということを示す良いお手本になっていると思います。
では常に極めることを心がけていればいいかというと、そうともいえません。例えば蒸気機関車の技術をどんなに極めたとしても、それを画期的に上回る移動手段として電車や自動車が出てきた時には負けが確定したはずです。極めるのか。それともあきらめるのか。時代の流れを見極めながら、そこを見抜くことが重要ということであると思います。
これからの時代、皆さんが活躍していく中ではAI（人工頭脳）とどう付き合うかといった新しい問題に遭遇することになるでしょう。極めるのか、あきらめるのか。どういうタイミングでどちらを選択するか。これはとても重要な命題なのです。